Здравствуйте!

 Меня зовут Владимир Кишик, я работаю директором по ИТ в розничной сети DIY – СуперСтрой и СтройАрсенал. Здесь я пишу о розничной торговле, в основном это маркетинг, управление товарным запасом и ассортиментом, вопросы управления розницей.

Из того, что здесь есть, на мой взгляд, интересны следующие материалы:

http://dagred.livejournal.com/14771.html - ценник, как маркетинговый инструмент;
        http://dagred.livejournal.com/10729.html - зачем нужны показатели (основано на реальных событиях);
        http://dagred.livejournal.com/10453.html - как отличить хороший товар от плохого, новый взгляд на ассортимент (friends only);
        http://dagred.livejournal.com/11706.html - разбор отчета директора магазина (friends only). Скриншот из инф. системы по действующему магазину, развивает идеи предыдущей статьи;
        http://dagred.livejournal.com/23315.html - мое выступление на Retail Summit 2008 (friends only). Слайды, тезисы, интересные комментарии к топику;
        http://dagred.livejournal.com/16355.html - минимальное количество товара, необходимое для совершения покупки;
        http://dagred.livejournal.com/20748.html - замещение страхового запаса фейсингом;
        http://dagred.livejournal.com/19315.html - про ERP, почему западные бренды не работают;
        http://dagred.livejournal.com/17856.html - бонусы, дисконты, барьеры входа и выхода.

 Поскольку я наемный работник, некоторые вещи в открытый доступ я выкладывать не буду. Если вам интересно, пожалуйста, не сочтите за труд зафрендиться.

Со временем я понял, что затрагиваю частные вопросы, которые могут сложиться в цельную картину, а могут и не сложиться. И если что-то привело вас в мой журнал, мне бы хотелось передать не сухой материал, а некую последовательность мыслей, идей и решений, к которым я пришел в процессе своей работы. И я задал себе простой вопрос: «С чего начинается процесс управления розничной торговлей?»

Когда у вас один, два, три магазина, вы решаете проблемы на ходу, вам, по большому счету, не нужна автоматизация, не нужен анализ – все происходящее у вас перед глазами. Если у вас пятьдесят, сто, тысяча магазинов, и они разбросаны по всей стране, то это большая проблема.

На мой взгляд, все начинается с системы наблюдения, т.е. с набора измеримых показателей, просто чтобы понимать, что происходит. После того, как основные измеримые параметры определены, мы отвечаем на следующий вопрос, что является причиной тех или иных изменений, а затем начинаем этим управлять.

 Например, причиной роста или падения выручки в ваших магазинах может являться уровень цен, наличие товаров, предлагаемый ассортимент, пропускная способность касс, чистота, удобство парковки и множество других факторов. Для каждого из этих факторов также понадобится свой измеримый параметр и меры воздействия. Так, например, чтобы описать работу по поддержанию товаров на полке в достаточном количестве, понадобится сделать отступление размером в отдельную книгу.

Таким образом, двигаясь от общего к частному, мы совершим переход от наблюдений к решениям и действиям, которые могут изменить конкретную ситуацию и дать в результате целостную систему управления розничной сетью.

Все, о чем я пишу, либо внедрено и используется в действующем бизнесе, либо находится в процессе разработки. Мне это представляется очень важным, поскольку говорить это одно, а делать – совсем другое. А поскольку в момент перехода от слов к делу нам не обойтись без автоматизации, я постараюсь по возможности дополнять материал примерами экранных форм или эскизами интерфейсов. Проще говоря, покажу, как это выглядит на экране монитора.

Также, чтобы не говорить в пустоту, я буду вытаскивать интересные комментарии в формате «вопрос – ответ» и давать ссылки на тематические материалы, это существенно дополнит картину.

С уважением,  Владимир Кишик.

Тел. +79122365899

mailto: vladimir.kishik@mail.ru

Out of Stock. 

Недавно разговаривал на тему логистики с коллегами из другой компании, и они меня спросили, какой у нас Out of Stock (OOS). Я говорю, ну, от магазина зависит, где-то 20%, где-то 40%, если магазин от склада далеко и поставки не очень частые. У них от такого ответа лезут глаза на лоб, они говорят у нас 10%, а на западе же вообще 2-3%, как вы так живете?
       Отвечаю, как мы так живем.
       Возьмем для примера магазин, в котором 20000 SKU. Это значит, согласно принципу Парето, что в категорию А попадет, в общем случае, 20% позиций, т.е. 20000*0.2=4000 SKU. Логично предположить, что товара не хватает именно в категории А, как самой востребованной. Допустим, у нас есть проблемы с наличием по 800 товарам, давайте посчитаем OOS по группе А и общий OOS по магазину: 

OOS по группе А = 800/4000*100%=20%, 

OOS общий = 800/20000*100%=4%. 

К чему я все это говорю. Конечно, в наших условиях OOS на уровне 10% это не так уж плохо, но не надо тешить себя иллюзиями, если перевести расчет в область самых востребованных товаров (группа А), то этот показатель будет равен 50%.
       Если сказать своим сотрудникам, у нас OOS, например, 5%, а я хочу 2%, то они подумают, что вы просто капризничаете. Если сказать, что по группе А у нас OOS=25%, а я хочу 10%, то это совсем другое дело.
       Еще один момент, недостаточно товар заказать и даже сделать это заранее. Товара может элементарно не быть у поставщика или производителя, поэтому подсчет OOS по топовым поставщикам очень полезная вещь. 
       Справка 1: Общий OOS в 5 раз меньше OOS по группе А, потому что группа А это 20% ассортимента, а весь ассортимент это 100%.
       Справка 2: Out of Stock (OOS) – величина, обратная по смыслу коэффициенту наполнения (вот тут об этом немного написано - http://dagred.livejournal.com/28345.html#cutid1). OOS= 1-КН. Коэффициент наполнения удобней использовать в решении маркетинговых задач, OOS  в логистических.

Ну и чтоб два раза не вставать, у нас работает Андрей Вадимович Шмаков, директор по логистике -andvad, он почему-то про логистику пишет только в моем журнале, может начнет с моей подачи и у себя. Он придумал одну штуку, мы сейчас ее со всех сторон вертим, хочу написать об этом. 

Оборачиваемость и норматив товарного запаса. 

Как правило, нормативы по оборачиваемости и товарному запасу определяют на основе статистики. Считаю этот подход неэффективным, поскольку он усредняет недосток и пересток - цифры могут казаться приемлемыми на первый взгляд, но за ними скрывается нехватка дефицитного товара и значительная перезатарка товара низколиквидного. Чтобы выявить эту проблему, нужно определить минимум и максимум товарного запаса по каждой позиции в каждом магазине.
       С минимумом все понятно, надо рассчитать пороговую величину остатков по каждой позиции, удовлетворяющую 80-90% суточного спроса (подробнее тут - http://dagred.livejournal.com/16355.html).
       А вот с максимумом сложнее. Максимум, это столько, чтобы хватило до следующей поставки, плюс фейсинг, плюс страховой запас, естественно с учетом допущений.
      Т.о. максимум = фейсинг + страховой запас + время поставки* среднедневная продажа (допустим, фура едет два дня) + частота поставок*среднедневная продажа (заказываем раз в неделю). Максимум тоже надо посчитать по каждой товарной позиции в каждом магазине.
      После этого мы разделяем отклонение по товарному запасу магазина или категории по двум параметрам:

·        Сумма отклонений ниже минимума по каждому SKU в разрезе магазинов и категорий – недосток в рублях и днях торговли;

·        Сумма отклонений выше максимума по каждому SKU в разрезе магазинов и категорий – пересток в рублях и днях торговли. 

Это позволяет отойти от измерения средней температуры по палате. Например, у вас оборачиваемость 30 дней и вы считаете, что все в порядке. Но на самом деле, по большинству товаров у вас оборачиваемость, ну, дней 80. А по высоколиквидным позициям, например 5 дней, хотя товар вы заказываете каждые 7 дней, т.о. 2 дня магазин работает без нужного товара.