Даггенхем и Редбридж

Про отличников

Tue, 16 Jun 2009 05:40:15 GMT

Золотые слова. Я в школе любил физкультуру, футбол, программировоание и еще мне помог институт, очень много пересдач и положение двоечника и раздолбая на протяжении пяти лет. И вроде уже лет много и все понимаешь, но и сейчас, бывает, приходится с этим бороться.

P.S. Какой-то дайджест френдленты сегодня получается - вот тут человек пишет про powerpoint. По теме, что это зло, особо добавить нечего, мне кажется люди заменяют слова на картинки и попадают в ловушку упрощений, ну там что-нибудь упало или что-нибудь выросло на сколько-то процентов или вот такая у нас схема, а сути не видно. И люди не могут ответить на простые вопросы, зачем вы это сказали и что вы предлагаете. Все ответы на уровне картинок. Я недавно делал мини-аудит системы управления предприятием, разговаривал со множеством людей со своими взглядами и проблемами у каждого. Принципиально решил никаких презентаций, потому что там людям надо было подумать, а думать над чужой презентацией бесполезное занятие. Так вот, мне пришлось написать текст, письмо, нужно было написать без воды, коротко и в то же время по сути. Я написал пять страниц и потратил на это неделю. Разучился.

Терминатор 4

Mon, 08 Jun 2009 05:40:12 GMT

Что можно сказать про фильм, в котором человек-машина отдает свое сердце Джону Коннору, чтобы тот продолжал борьбу?
Ожиданий не было особых, знал куда шел, i'll be back и gun's'roses порадовал, зрелищно, местами даже затягивает. Но в 1-2 все было по-настоящему, смотришь и понимаешь - это все реально. И про людей было кино, а тут не пойми про что.
Кстати, на Fallout похоже, надо Кэмерона уговорить кино про Fallout снять.

Out of stock, оборачиваемость, норматив товарного запаса

Wed, 20 May 2009 08:16:18 GMT

Out of Stock.

Недавно разговаривал на тему логистики с коллегами из другой компании, и они меня спросили, какой у нас Out of Stock (OOS). Я говорю, ну, от магазина зависит, где-то 20%, где-то 40%, если магазин от склада далеко и поставки не очень частые. У них от такого ответа лезут глаза на лоб, они говорят у нас 10%, а на западе же вообще 2-3%, как вы так живете?
Отвечаю, как мы так живем.
Возьмем для примера магазин, в котором 20000 SKU. Это значит, согласно принципу Парето, что в категорию А попадет, в общем случае, 20% позиций, т.е. 20000*0.2=4000 SKU. Логично предположить, что товара не хватает именно в категории А, как самой востребованной. Допустим, у нас есть проблемы с наличием по 800 товарам, давайте посчитаем OOS по группе А и общий OOS по магазину:

OOS по группе А = 800/4000*100%=20%,

OOS общий = 800/20000*100%=4%.

К чему я все это говорю. Конечно, в наших условиях OOS на уровне 10% это не так уж плохо, но не надо тешить себя иллюзиями, если перевести расчет в область самых востребованных товаров (группа А), то этот показатель будет равен 50%.
      Если сказать своим сотрудникам, у нас OOS, например, 5%, а я хочу 2%, то они подумают, что вы просто капризничаете. Если сказать, что по группе А у нас OOS=25%, а я хочу 10%, то это совсем другое дело.
       Еще один момент, недостаточно товар заказать и даже сделать это заранее. Товара может элементарно не быть у поставщика или производителя, поэтому подсчет OOS по топовым поставщикам очень полезная вещь.
       Справка 1: Общий OOS в 5 раз меньше OOS по группе А, потому что группа А это 20% ассортимента, а весь ассортимент это 100%.
       Справка 2: Out of Stock (OOS) – величина, обратная по смыслу коэффициенту наполнения (вот тут об этом немного написано - http://dagred.livejournal.com/28345.html#cutid1). OOS= 1-КН. Коэффициент наполнения удобней использовать в решении маркетинговых задач, OOS в логистических.

Ну и чтоб два раза не вставать, у нас работает Андрей Вадимович Шмаков, директор по логистике -andvad, он почему-то про логистику пишет только в моем журнале, может начнет с моей подачи и у себя. Он придумал одну штуку, мы сейчас ее со всех сторон вертим, хочу написать об этом.

Оборачиваемость и норматив товарного запаса.

Как правило, нормативы по оборачиваемости и товарному запасу определяют на основе статистики. Считаю этот подход неэффективным, поскольку он усредняет недосток и пересток - цифры могут казаться приемлемыми на первый взгляд, но за ними скрывается нехватка дефицитного товара и значительная перезатарка товара низколиквидного. Чтобы выявить эту проблему, нужно определить минимум и максимум товарного запаса по каждой позиции в каждом магазине.
       С минимумом все понятно, надо рассчитать пороговую величину остатков по каждой позиции, удовлетворяющую 80-90% суточного спроса (подробнее тут - http://dagred.livejournal.com/16355.html).
       А вот с максимумом сложнее. Максимум, это столько, чтобы хватило до следующей поставки, плюс фейсинг, плюс страховой запас, естественно с учетом допущений.
      Т.о. максимум = фейсинг + страховой запас + время поставки* среднедневная продажа (допустим, фура едет два дня) + частота поставок*среднедневная продажа (заказываем раз в неделю). Максимум тоже надо посчитать по каждой товарной позиции в каждом магазине.
      После этого мы разделяем отклонение по товарному запасу магазина или категории по двум параметрам:

· Сумма отклонений ниже минимума по каждому SKU в разрезе магазинов и категорий – недосток в рублях и днях торговли;

· Сумма отклонений выше максимума по каждому SKU в разрезе магазинов и категорий – пересток в рублях и днях торговли.

Это позволяет отойти от измерения средней температуры по палате. Например, у вас оборачиваемость 30 дней и вы считаете, что все в порядке. Но на самом деле, по большинству товаров у вас оборачиваемость, ну, дней 80. А по высоколиквидным позициям, например 5 дней, хотя товар вы заказываете каждые 7 дней, т.о. 2 дня магазин работает без нужного товара.

Новости

Thu, 09 Apr 2009 05:33:01 GMT

Только что закончилась ~~охуительная~~ прекрасная беседа с представителями одной компании, люди продают функционал по управлению программами лояльности, бонусные программы, подарочные карты и т.д. Как обычно, состоялся спор дисконты vs бонусы, ну щас не об этом.
Я всегда считал, что подарочная карта (сертификат) на фиксированную сумму это очень хорошо, это побуждает клиента добавить денег налом и купить еще что-нибудь. Но! Если дать в подарок карту (сертификат) с возможностью тратить деньги постепеннно, то клиент не потратит все денежки, и они устанутся у нас, ведь они уже заплачены.
Это настолько просто и логично, как я об этом раньше не подумал.

P.S. А что я в самом деле - Анна Пашкевич, управление "системы лояльности", директор, компания "ЦФТ" (www.cft.ru)

Измерение спроса в рознице

Sun, 05 Apr 2009 13:25:43 GMT

Долгое время мне не давал покоя один вопрос – «Как измерить уровень покупательского интереса?». Как понять, что нравится покупателю, а что нет? Глядя на отчеты по динамике количества чеков, динамике среднего чека, на отношение потока покупателей к реальным покупкам в рознице я не получал необходимой мне информации. У такого рода данных есть сильное достоинство – они дешевы, практически бесплатны при наличии сколько-нибудь приемлемой учетной системы. Но, к сожалению, на их основании существенных выводов сделать нельзя, все они носят общий характер.
Допустим, мы смотрим динамику чеков по различным торговым точкам в пределах одного города. Да, можно определить сильные подразделения и слабые, но в конкретных причинах разобраться нельзя, придется разбираться на месте.
Да, можно сравнить различные рынки, сделав разрезы по географии, например, сравнивая разные филиалы. Или, например, по структуре продаж, выделяя отдельные категории ассортимента или, например, разрезая продажи по категориям клиентов. Но, на мой взгляд, уровень такого анализа носит общий характер и, если вас интересуют конкретные причины, вам приходится разбираться на месте: сравнивать цены с конкурентами, проверять выкладку, уровень обслуживания, чистоту в магазине, проводить опросы покупателей и т.д.
В самом деле, средний чек в магазине A вырос на 10%, при этом в магазине B и C в пределах одного города он не изменился. И что?
Очень мощным инструментом являются волновые исследования, периодические опросы покупателей, из них можно узнать многое. Они дают ценную информацию: неудобная парковка, сложно найти товар, слишком дорогие или слишком дешевые товары и т.д. - зачастую других способов узнать об этом просто не существует.
У этого способа недостаток тот же – информация все же недостаточно конкретная и существенно более дорогая, поскольку на такие исследования нужны люди, а значит и бюджет.
Пришлось искать способ измерить покупательский интерес как к магазину в целом, так и к конкретному товару. Такой способ был найден, чтобы о нем рассказать, мне придется сделать небольшое отступление в сторону ассортиментного управления.
Прежде всего, я исхожу из следующей посылки – покупатель приходит в магазин за товаром или услугой, как за средством удовлетворения тех или иных потребностей, следовательно, каким-то, пока не известным нам способом наблюдая историю продаж товаров, мы сможем делать выводы относительно покупательского интереса.
Затем, не обязательно следить за всем ассортиментом, достаточно выделить группу наиболее значимых товаров в ассортименте магазина. Значимость определяется в моем понимании двумя факторами: насколько товар интересен покупателю и насколько он прибылен для продавца. Как это сделать? Выделить товары, которые покупают чаще всего и которые наиболее прибыльны, см. рисунок:

Сделав такой ход, мы значительно облегчим себе жизнь, поскольку наблюдать нам придется за сравнительно небольшой долей всего ассортимента, которая наиболее весомо формирует покупательский интерес и нашу прибыль. Для справки: при ассортименте в 30000 позиций, следить нам придется за 2000-3000 позиций.
И теперь, когда мы знаем, за каким товаром покупатель идет в наш магазин, нам остается ответить на один вопрос: «Насколько мы удовлетворяем его потребности?» Другими словами, хватает ли нам товара на полке в любой момент времени, когда клиент хочет его купить?
Сейчас я покажу, как это можно посчитать, а затем опишу выгоды данного метода.
Итак, рассмотрим историю продаж одного товара:

Для простоты берем модель «сферической лошади в вакууме» - на остатках 31 шт., при устойчивом спросе в 1 шт. в день. Начиная с 17 марта, спрос удваивается (теперь хотят по 2 шт. в день) и товар заканчивается раньше времени. Считаем очень просто: вычисляем процент дней, когда остатки были выше нуля, к общему количеству дней, т.е.

Коэффициент наполнения (КН) = 24/31=77%.

Поскольку нашей задачей является определить, насколько наше предложение удовлетворяет спрос, то вычисление дней с нулевыми остатками не является конечной целью, и со временем, мы можем поднимать этот порог. Например, в данном случае, очевидно, что минимальным необходимым количеством является 2 шт. И в дальнейшем можно подсчитывать количество дней, с остатками менее 2. Подробнее об этом написано здесь (http://dagred.livejournal.com/16355.html).
Какая от всего этого польза?

Мы не можем дергать каждого покупателя за рукав и спрашивать, чего ему не хватило в нашем магазине, да он и не скажет с точностью до позиции. Следовательно, мы не можем запланировать и спрогнозировать увеличение продаж за счет существующего неудовлетворенного спроса. Если мы займемся измерением этой разницы предложенным способом, то без лишних усилий эту потребность закроем. При этом произойдет интересная вещь - как только товара станет больше, магазин станет более популярным и товара опять начнет не хватать. Таким образом, мы достигнем равновесия между текущим спросом и предложением.
Помимо этого, просто наблюдая динамику этого показателя по ведущей группе товаров длительный период времени, мы можем делать однозначные выводы о том, увеличивается ли покупательский интерес к конкретной точке продаж (группе товаров, бренду, конкретной позиции) или, наоборот, падает. Связав коэффициент наполнения с динамикой выручки и прибыли, мы однозначно можем понимать, как те или иные ценовые изменения влияют на покупательский интерес и к чему это может привести.

Пример №1.

Город с населением 300 тыс. чел, конкуренция средняя, у сети присутствуют два магазина. Выручка и прибыль обоих магазинов, если убрать инфляцию и сезонность, перестала расти, и зафиксировалась на определенном уровне. Выручка имеет средние для формата показатели, прибыль выше среднего, т.е. маржа или реализованная наценка высока. Анализ показал, что уровень цен чуть выше, чем у конкурентов.
Оставляем все, как есть, что-нибудь предпринимаем и что конкретно?
Первым решением было бы оставить все, как есть. Выручка на кв.м. соответствует формату, прибыль выше стандарта. По ценам находимся в рынке. Ситуация стабильно хорошая, зачем что-то менять. Но, после анализа коэффициента наполнения, оказалось, что в обоих магазинах он значительно ниже среднего, на уровне 60%. Другими словами, необходимые товары отсутствуют в наличии 4 дня из 10. Поставщики выразили готовность увеличить поставки, но не сразу, а через несколько месяцев. Поэтому было принято решение об увеличении цен, что привело к существенному росту прибыльности магазина.

Пример №2.

Областной центр, город - миллионник, уровень конкуренции средний, присутствует два магазина. Считается, что рынок в данном регионе неудачный, и продажи не всегда дотягивают до среднего уровня – дальнейшая экспансия в город прекращена. Один из магазинов показывает средние выручку и прибыль, у второго эти показатели ниже среднего и рассматривается вопрос о его закрытии.
КН первого магазина 80%, КН второго 60%. После исправления ошибок в операциях по снабжению во втором магазине, выручка и прибыль значительно возросли.

Пример №3.

Областной центр, уровень конкуренции высокий, сеть представлена двумя магазинами, считается, что цены в них выше рынка. В обоих магазинах КН колебался в пределах 80-85%, что позволяло нам делать вывод о том, что спрос все же превышает предложение, несмотря на цены выше средних. Параллельно с работой по наполнению магазина товаром, была увеличена наценка на ряд товаров – цены стали еще выше, что привело к росту прибыли.

Как правило, прослеживается однозначная связь между коэффициентом наполнения и маржой (торговой наценкой) и, в конечном счете, прибыльностью магазина, что позволяет управлять ценой в широком диапазоне. Таким образом, совместный анализ КН-наценка (прибыль) всех магазинов в пределах региона (одного населенного пункта) помогает понять, в какую сторону нам стоит сдвинуть наши цены.
Также, помимо общей оценки магазина, данный анализ позволяет получить информацию о конкретной товарной позиции и решить проблемы с ее наличием.

P.S. Поскольку от меня прозвучала критика среднего чека и я искренне считаю, что возможности подобного анализа невелики, прошу вас приводить примеры анализа среднего чека из вашей практики, я буду вам очень признателен.

Все мы иногда делаем презентации

Fri, 03 Apr 2009 09:47:38 GMT

Это не курс, как работать в PowerPoint. Фактически, вы не прикоснетесь к компьютеру вообще. Захватите свои любимые фломастеры, маркеры или то, чем вы любите рисовать. Приходите со своей презентацией, с которой будете работать.

Хорошие люди, квалифицированные специалисты проводят тренинг: "Как создавать эффективные презентации?"
Цена три тыщи руб, первым успевшим две. Если б я был москвич, я б за такие деньги обязательно конкретно к ним сходил.

Еще разок про кассы

Thu, 26 Mar 2009 08:30:51 GMT

Вот эта мысль потихоньку получает свое развитие.
Но! Оказалось, что в ситуации, когда часть касс работает на пределе, а другая бездействует, приходится объяснять и доказывать, что это плохо действует на продажи. Вернее так: "если это исправить, не факт, что продажи вырастут, а ФОТ мы потратим".
У меня возникла следующая идея - есть сезонная динамика количества чеков, другими словами, график, состоящий из 12 месяцев, где например январь принят за единицу. Так вот, мне кажется, что в сезон, динамика по потоку, по количеству чеков будет расти быстрее там, где нет предельной нагрузки на кассы. И вообще, годовая амплитуда количества чеков будет больше скакать.
Получится что-то вот такое:

Какие варианты еще есть?

Диалог, как форма изложения

Thu, 19 Mar 2009 19:44:33 GMT

Мне трудно писать. Я могу целый день записывать то, о чем расскажу в личной беседе за десять минут. При этом текст выйдет пустой, а разговор получится отличный. Если подойти к этому с другой стороны, то мне, как читателю, интересней хорошее интервью или стенограмма живого выступления. Я считаю, что подумать о чем-то, или поговорить гораздо интересней, чем писать.
Когда что-то приходит в голову, ты имеешь возможность высказать это быстро, не задумываясь о структуре, о том месте, где эта конкретная мысль получит свое развитие. Ты просто думаешь, о чем хочешь. Когда произносишь то, о чем думаешь, у тебя нет обязательств – о чем захотел, о том и сказал. Получил вопрос, ответил на него, задал свой, получил ответ.
Если нет обязательств, если ты ничем не связан, ты просто получаешь удовольствие от общения, от взаимного интереса. Не нужно задумываться о том, что если все пойдет не так, ты не будешь понят. Ты не успеваешь об этом подумать.
В процессе диалога ты просто говоришь то, для чего настал подходящий момент. Получаешь вопрос или реплику, отвечаешь, и вместе с собеседником двигаешься дальше. Ты получаешь немедленную реакцию слушателя, ты не произносишь свои слова в пустоту. Становится интересно.
Может это глупо, конечно, но я попробую записать свою с кем-нибудь беседу, с вопросами и ответами, с непониманием и объяснениями.

Реплика: Пробуйте писать пьесы, то есть диалоги.

Ответ: Пьесы это круто. Я же не Чехов вроде ) Кроме шуток, взять, да попробовать записать стенограмму разговора, считаю, что может получиться гораздо живей и интересней. А главное, проще. Смысл не в том, чтобы выдумать собеседника и самому себе задавать вопросы, а в том, чтобы получить эти вопросы от другого. За него не выдумать, у него голова по другому устроена.

Молодцы! И не говорите мне про креветок )

Wed, 11 Mar 2009 12:43:59 GMT

Нужно быть смелыми людьми и любить свою работу, чтоб сделать такое. Восхищен.

Sun, 08 Mar 2009 08:00:32 GMT

Девушки, с праздником! Пусть вас любят!

Кассы

Mon, 02 Mar 2009 18:11:53 GMT

Позавчера заскочил в магазин буквально на минуту, провожал родителей на поезд, нужно было купить воды, йогурт и всякую мелочь. Магазин метров 500-700, могу ошибаться, 7 касс, рядом ЖД, ну как рядом, магазин на вокзальной площади, от рельс - метров 200. Да, забыл, время около полседьмого вечера, после работы люди идут в магазин, это не считая потока от ЖД.
Из семи касс работают две, в каждую кассу очередь человек по двадцать, если не больше, хвост до середины зала. Дополняют картину продавщицы, неспешно раскладывающие консервы, разговаривающие между собой и несущие к кассе свои корзинки со словами: «Людочка, отбей».
Очевидно же, что очереди, при неработающих кассах и персонале, который бродит при этом по залу перед глазами покупателя и занимается своими делами – один из самых страшных ударов по привлекательности конкретного магазина и, следовательно, по потоку покупателей. Вроде бы все об этом знают, но ничего не делают, особенно страдают этой болезнью маленькие магазинчики на 2-4 кассы крупных сетей. Понятное дело, сетям не до этой мелочевки. )
Чтобы я сделал: есть цепь управления в каждом магазине - директор, зам, администратор зала, начальник смены, старший кассир, старший продавец и т.д. Все должны уметь работать на кассе. Может быть такая ситуация, что касс, допустим, десять, а кассиров сейчас всего пять и это экономически оправданно. Но при этом в магазине всегда есть еще 5-6 человек, которые умеют работать на кассе. Возникла очередь? Бросил все, встал на кассу. Проверить магазин и провести воспитательную работу, приучить к этому сложно, но можно.
Другой вариант. Есть у нас в городе отличный магазин, тысячи на четыре квадратных метров, на пересечении двух серьезных улиц, место супер. Чистота, красота, выкладка, фуд-корты, цветы, банкоматы, терминалы, пиво бочковое, соки свежие, в общем, вопросов к магазину нет, замечательный магазин. Но, после десяти вечера и до двенадцати, в зале остается пара продавцов, и работает всего четверть касс. Время стояния в очереди в этот промежуток – от получаса. Сразу скажу, что в радиусе километра есть пара неплохих магазинов, работающих до полуночи и 90% того, что тебе нужно, там есть. Т.е. в принципе, часть потока уходит из-за этого безобразия. Т.е. это не ситуация, когда некуда деваться.
В общем, в какой-то момент я попросил жалобную книгу и все это изложил. Без наездов, написал, что отличный магазин, но я совершенно не понимаю некоторые моменты и т.д. Оставил телефон. Мне перезвонил директор магазина, мы с ним обсудили этот вопрос, он сказал, что в сети сокращают расходы на персонал и в это время (после 21 или 22) решено оставить только несколько кассиров. Я этого не понимаю.
Предлагаю решить задачку. Мой средний чек где-то около 500 рублей, я не знаю чека продовольственной розницы Екатеринбурга, ну, пусть будет 300 рублей для этой сетки. ЗП кассира по городу, думаю тысяч двенадцать. Про маржу сейчас вообще ничего не могу сказать, ну пусть будет 50 рублей с чека в 300. Пусть кассир работает два через два, т.е. на одну кассу надо два кассира, т.е. 24000 ЗП. Делим 24000 на 50, получаем 480 человек. Делим на 30 дней, получаем 16 человек за два часа. Т.е. поток должен возрасти на 8 человек в час на каждую кассу, чтобы окупить эти расходы. Я уже не говорю о том, что реальные затраты на ФОТ будут на порядок меньше, потому что усиление нужно в определенные часы, там можно поработать с режимом смен и с занятостью персонала. Директор со мной согласился и сказал, что расскажет своему начальству. Пока без изменений.

Но, вообще я не об этом хотел написать ))) Пока стоял в очереди, думал о том, как реализовать контроль раздолбайства персонала в случае возникновения очередей в масштабе большой сетки, с широкой географией, чтоб посмотреть, ага, систематически! И поехать принимать меры.
У меня логика такая:
1. Кассы, которые работают, делают это с критической нагрузкой (кол-во SKU, кол-во чеков) некоторое количество времени (делаем срезы раз в час).
2. При этом есть неработающие кассы.
3. В один момент времени существуют работающие кассы с предельной нагрузкой и нормально работающие кассы – такую ситуацию не рассматриваем, руководствуясь тем, что люди в очереди не идиоты и перемещаются между кассами, стремясь к равномерному распределению.
4. Однако, если мы будем делать срезы, например, раз в час, то может возникнуть следующая ситуация: две кассы очень загружены, туда большие очереди. В течение часа ненадолго открылись еще 2-3 кассы и вроде бы средняя нагрузка на кассу ниже критической. Поэтому необходимо отслеживать не средний показатель (пункт 3), а все-таки пиковый показатель из работавших касс.

Таким образом, осталось два условия для отслеживания ситуации:
1. Хотя бы одна из работавших в течение часа касс делала это с критической нагрузкой – кол-во чеков или SKU выше порога.
2. Были неработающие кассы.

В этом случае фиксируем, как работала каждая касса, для дальнейшего разбора. Если ситуация повторяется постоянно, приезжаем, тыкаем носом, вытираем слезы, учим, делаем последнее китайское предупреждение.
Какие будут мнения?

Остапа понесло

Wed, 25 Feb 2009 10:40:10 GMT

Кризис отношений в ритейле

Тут сети скорее не правы. Мы поговорили с поставщиками, получили обоснование, поотжимали друг друга и договорились. В целом подняли импорт, у нас его берут, где не берут, вывели из ассортимента, оставили российские бренды. А некоторые, не буду называть имен и вывесок, жали-жали, ничего не отжали, простояли февраль пустые и с марта цены поднимают.
В Метро, кстати, пустовато как раз, не в сахаре и масле, а там где локальные поставщики. Типа охлажденной курицы или там какой-нибудь свиной лопатки, в общем там где свежее, далеко не повезешь и запас не сделаешь, там пусто. Значит пытаются давить. Может, кстати, просто не платят. И упаковки без штрихкода производителя (на упаковку целиком) вызывают проблемы, его часто нет. Раздражает, раньше такого не было.
Да, кстати, не обязательно предмет торга заключен в цене, я думаю сейчас по цене сети со скрипом, но все-таки гнутся, а вот кредиторку требуют увеличить.
Понравилось как поступила Евросеть, видел щит "ДО 1 марта по старым ценам", уверен, они в своем сегменте поднимают цену последними и четко об этом заявляют, никаких временных акций из старых партий, ничего такого. Акции это хорошо, но вовремя и к месту. Я в большинстве случаев поступил бы как Евросеть, либо тихо поднял цены и повысил прибыль, пусть временно, еще вариант продержать цены ниже конкурентов на месяц другой за счет старых партий, т.е. поднять, но не сильно, не на уровень стандартной наценки.

Покер-шмокер

Thu, 05 Feb 2009 20:17:55 GMT

Сыграл 60+ турниров, 20% призы, половина из них финальный стол, дважды второй, один раз третий. По деньгам хороший такой плюс, я не ожидал, где-то на уровне 50% от оборота.
Это приятное номер раз, придает уверенности.
Мучала куча вопросов, после прочтения Харрингтона, общения на форумах и просмотра ВОДов большинство из них отпали. И появилось чувство, что справлюсь и делаю все в целом верно. Это приятное номер два.
Хочу играть турниры подороже и начать играть кэш. Опять тревожно и опять много вопросов )

P.S. А, да, поскольку меня в последнее время френдили покеристы. Вот играет человек кэш мультитейбл 4 стола. Я правильно понимаю, что он по сути за игроками не следит, играет по карте, по позиции, по стеку соперника как бы против усредненного оппонента, что дает ему определенное матожидание, которое он и реализует? И не более того?
Просто не понимаю, как можно следить за соперниками на 4 столах одновременно.

Видимо баян, но все же

Fri, 30 Jan 2009 11:03:25 GMT

Известный нестандартным подходом к инвестициям американский бизнесмен Марк Фабер, глава Marc Faber Ltd., весьма необычным образом прокомментировал антикризисный пакет американских властей США.

"Федеральное правительство выдало каждому из нас по $600 (имеются в виду налоговые льготы в рамках антикризисного пакета). Если мы потратим эти деньги в Wal-Mart (крупная сеть супермаркетов), они уйдут в Китай. Если на бензин - они уйдут арабам. Если мы купим компьютер - в Индию; фрукты и овощи - в Мексику, Гондурас и Гватемалу; хорошую машину - в Германию; какую-нибудь бесполезную дрянь - в Тайвань. В любом случае они не помогут американской экономике. Единственный способ удержать деньги дома - это потратить их на проституток и пиво, это единственные продукты, которые все еще производятся в Америке. Я так и поступил", - заявил он

И чтоб два раза не вставать:

Лос-анджелес. Вечер. Из казино выходит новый русский, садится в такси и кричит шоферу: На Уралмаш!
Негр-шофер начинает на английском объяснять, что он не понимает ничего.
Новый русский достает пресс баксов кидает в лицо негру, после чего негр спрашивает: Вам по Бебеля или по Космонавтов?!

Новости культуры, музыки и литературы

Mon, 26 Jan 2009 07:41:56 GMT

Отличное кино, для всех кто любит блюз. Лу Рид, Кассандра Уилсон, Джон Майал и многие, многие другие. Ссылка на озон.

Взял совершенно случайно неизвестного мне автора. Дядя соединил олдскул, акустику и современное видение блюза. Короче мегаальбом. Ну, об исполнении и вокале скромно умолчим, все на высшем уровне.
Ссылка на альбом.
Ссылка на официальный сайт.

Сборник классических блюзовых хитов в исполнении мастера. Солидный блюз от солидного дяди. Ссылка на альбом.

Опять старая школа, пара песен уже выходила на аллигаторовских сборниках, хотя альбом новый. Отличный альбом в классическом блюзовом звучании. Ссылка на альбом.

Из книжек понравился очень Нил Гейман, не читал его никогда, да и вообще не читал уже много лет. А тут смотрю, Стивен Кинг хвалит, ну как не прочесть. В общем, Американские Боги и Звездная пыль - это круто. Пишет очень по человечески, мало таких авторов, мало.

Давно не писал, всем привет, на подходе новости покера и розничной торговли )))

Покер

Thu, 20 Nov 2008 05:56:19 GMT

Заинтересовал спортивный (турнирный) покер. Статистика, вероятности, психология, все что я люблю )))
В общем, сходу влетел в призы на копеечных турнирах, если карта хотя бы средняя, то дотягиваю до 10% участников, это обычно и есть призовая зона.
НО! С тем стеком (количеством фишек), с которым я прихожу к стадии, когда все участники в призах, я уже по сути ничего не могу сделать. Т.е. было 500 человек в турнире, призовая зона, допустим 50 человек, я дотягиваю до этих 50, но потом мне ловить нечего, в силу того, что у них по 20000 фишек, а у меня 4000 и минимальная ставка к тому времени 1000.
Интересно, что же они такое делают на ранних стадиях турнира, чтобы набрать такой стек.

Sun, 09 Nov 2008 17:13:00 GMT

Выложил во friends only презентацию своего выступления на Retail Summit 2008. Оставил только тезисы и картинки (а как вы хотели).

В целом, мероприятие не очень. Понравились Ламара Андреева из Castorama, Дмитрий Тиманов из Стойдепо. Это коллеги из DIY. Понравился Штернлиб из X5 как ит-профи, понимающий ритейл.

Наука и жизнь

Sun, 09 Nov 2008 15:33:10 GMT

В рассылке наткнулся на материал:
Расчет показателей партии заказа продукции с учетом естественной убыли. Ну, как не нажать, как не посмотреть? Посмотрел.
Вроде все по делу, но академичность зашкаливает как в изложении, так и в реализации. Только диф.уравнений и не хватает какому-нибудь начальнику отдела управления товарными запасами, ага. Притом, что даже если все это посчитать, то на выходе будет выхлоп, несоразмерный затратам.
Проще надо имхо. За 20% этой умности, как в логике, так и на практике, можно получить колоссальный результат, причем вероятность реализации простых, понятных и надежных, как напильник вещей на порядок выше этого высокого искусства.
Что, конечно, не отменяет ценности изложеного теоретического материала.

Редко, редко всречаются практики и теоретики на своем жизненном пути. Вот жизнь, а вот наука.
Ну, хоть ресурс попиарил )

Fri, 15 Aug 2008 06:30:56 GMT

Часть материала из общего доступа я убрал. Если есть какие-то вопросы, комментарии по материалу, обращайтесь открыто, не стесняйтесь, добавлю.
Хочется обсуждения, а не просто чтения.

Thu, 14 Aug 2008 10:10:09 GMT

Кстати, менеджеров по продажам очень хорошо искать в кафе. Встречаются хорошие официанты, молодые ребята, выкручиваются из напряженных ситуаций, выдерживают, создают настоящий комфорт. Платят там немного, уйдут с удовольствием, жаль большинство - студенты.

Динамика искажения товара

Sun, 03 Aug 2008 15:17:08 GMT

Спасибо всем за поздравления )
Мой друг, а с недавнего времени еще и внешний консультант Стройарсенала попросил выложить статью, что я и делаю.

Динамика искажения товара.

В своей статье я хотел бы поделиться своими размышлениями по поводу посещения магазинов. Впрочем, не только магазинов, но и различных учреждений, касающихся сферы обслуживания, что по своей сути, каждый из нас делает ежедневно. Я хотел бы обратить внимание на то, как обслуживают меня и вас, дорогие читатели, насколько реализуются наши потребности при посещении магазинов, насколько мы остаемся удовлетворенными и довольными. Многие со мной согласятся, что впечатление почти всегда остается удручающим. Можно посетовать на то, что продавцы получают мало денег, что начальник плохой, что зимой холодно, а летом жарко и работать в этих заведениях не хочется. Но давайте признаемся, что нас, как покупателей, эти вопросы мало волнуют. И сейчас, с вашего позволения, я их касаться не буду.

Чем бы я хотел поделиться с читателями данной статьи, какими мыслями и предложениями? Об этом я бы хотел поговорить далее.

Размышляя над тем, как донести свои мысли до вас, я решил написать доступным языком . Главными героями моей статьи, дорогой читатель, которым будет уделено мое и ваше внимание, является магазин, товар, продавец и самый главный участник – покупатель – это мы с вами.

1) Магазин

С детских лет магазин представляется нам чем-то сказочным, полным подарков, приобретение которых делает нас счастливыми и любимыми. Но это только детские воспоминания. Став взрослыми, мы подходим к понятию магазин совсем иначе, чем ребенок.

Начнем наш поход в магазин. Магазины бывают разные. Начиная от современного супермаркета и заканчивая небольшими бутиками, вывески которых сулят особенное отношение к покупателю, заботу и улыбки продавцов, замечательное обслуживание и массу других приятных фантазий, возникающих у нас. Мы ожидаем, что попадем в сказочный мир, где нас любят, ждут и готовы помочь. Мы открываем дверь и тут…. происходит самое интересное! Я буду говорить о своих впечатлениях, но думаю, что многие из них будут сходными с вашими. Итак, начинается: дверной скрежет, кассирша, которая разговаривает по сотовому телефону, решая личные вопросы, или причесывается, или просто рассматривает себя в зеркале. Пыль на прилавках, тусклое освещение. Униформа: мятые брюки, футболки, юбки работников магазина, усталый вид, отсутствие внимания и т.д. Я уже чувствую ваше напряжение, когда вы читаете эти строки, вспоминая свой индивидуальный опыт посещения магазинов. И это только начало. Далее происходит еще более для нас неприятное: грубый тон, игнорирование, поиск и ожидание продавцов, непонимание, где и как расположен товар. И тут наши иллюзии начинают разрушаться, сказочный мир рассыпается на глазах. Мы начинаем тревожиться, нервничать, суетиться, у нас появляется полная картина тех личных и жизненных неудовлетворенностей, которые мы принесли с собой, а магазин обостряет в нас эти чувства. Магазин в наших глазах вдруг начинает становиться серым и обыденным. Начинается самое интересное. Наше социальное поведение меняется на личное, т.е. мы вносим свои собственные переживания и личный опыт. Известная пословица «в чужой монастырь со своим уставом не ходят» перефразируется с точностью до наоборот: «мой личный устав начинает преобладать над правилами, установленными в монастыре». Если провести аналогию, магазин – это семья, где нас ждут и любят. И мы ждем, что к нам отнесутся по-особенному, будет индивидуальный подход, расположение, доброжелательность. На деле все происходит наоборот. Оказывается, что нас не ждут в магазинеи мы являемся в нем незваными гостями.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

А) магазин является началом искажения товара;

Б) социальное поведение, с которым покупатель заходит в магазин меняется на личное восприятие;

В) магазин призывает нас быть причастным к нему, но эта причастность разрушается его внутренним содержанием.

2) Товар. Покупатель.

Итак, мы подошли к главной теме нашего вопроса – искажение товара. Я приведу пример, что происходит с нами, когда мы начинаем искать нужный товар, узнавать его характеристики и качество. Если брать товар, как новое, непонятное, загадочное, и не изученное, то восприятие нами товара становится угрожающим. Любые новые знания всегда настораживают человека. Вспомните, как вы пошли в первый класс, учительницу, которую увидели впервые, ребят, с которыми начали учиться, новые школьные предметы. Как тревожило и волновало это вас тогда только потому, что это было впервые. То же самое происходит и с товаром, когда его в изобилии, когда мы берем его в руки и знакомимся с ним. Новое всегда тревожно. В этот момент нам на помощь приходит продавец, который заученными словами пытается нам дать полную картину об интересующем нас товаре. Но мы его не слышим, т.к. мы встревожены. Монотонный голос, невнимательность к нашему состоянию добавляют нам тревогу и раздражение. Мы начинаем воспринимать товар не как товар, стоящий на видном месте и кричащий, чтобы его купили, а через призму не понимающего нас продавца, отчего красивый и комфортный вид товара резко меняется в наших глазах.

Вывод:

Восприятие товара покупателем искажается под влиянием его собственных переживаний, которые появились при посещении магазина. А так же в процессе общения с продавцом, который внес в отношения «покупатель-продавец» свои собственные внутренние проблемы. Товар становится для покупателя искаженным, так как он переносит на товар свое отношение к магазину и к продавцу.

3) Продавец, как «зеркало».

Возникает вопрос: как продавцу в силу своих индивидуальных психологических характеристик не изменять товар, а предоставить этот товар покупателю таким, каким он является на самом деле. Решение очень простое – продавец не должен вносить свои личностные характеристики, а должен быть «зеркалом», в котором покупатель видит не продавца Толю, Валю или Таню …, а отражением в них того товара, которым клиент интересуется и хочет купить.

Вывод:

Продавец должен быть «зеркалом», отражением товара для покупателя.

Конечно, после прочтения этой статьи у вас появится много вопросов, как добиться того, чтобы продавец был зеркалом, а не призмой для покупателя, как избежать искажения товара? Ответы на эти вопросы я готов предоставить посредством моих консультаций и тренингов. Я всегда готов помочь разобраться вам в этом. Заранее благодарю,

Булатов Д.В., психолог

02.08.2008 г.

Обращаться по электронной почте: dmitrii_bulatov@mail.ru,

Тел. 8 (905) 8 000 465

Моя почта и телефон всегда для вас открыты.

Mon, 14 Jul 2008 05:57:09 GMT

Жгут братья славяне. Мягкий чек и терминалы сбора данных мы сделали 4 года назад, когда открыли первый Стройарсенал. Ну про запад и говорить нечего. Запатентовали, гыгыгы

Спасибо svinonrainbow

Хвастаться так хвастаться, в 2006 за совместное решение вместе с нами по приемке товара с терминала(мягкий чек и инвентаризация там шли паровозом) Датакрат получил какую-то нац.премию в ритейле, я уже подробностей не помню.

Fri, 11 Jul 2008 12:29:15 GMT

http://atticus-flinch.livejournal.com/253475.html
http://atticus-flinch.livejournal.com/252979.html

Екатеринбург - Металлургов 34

Tue, 08 Jul 2008 08:51:16 GMT

Магазин №50.

Mon, 07 Jul 2008 17:14:40 GMT

Клиент поставил задачу, естественно, рост продаж. О капитале, активах, персонале, сервисе, логистике, как обычно, речи не идет, ну, это как всегда - все очень хорошо, никуда лезть не надо, все прекрасно работает, вот только увеличьте мне продажи. Как всегда.
Поскольку продажи оптовые, задача, по сути, тривиальная. Нормально поставить работу, наладить грамотный прием входа, активные продажи, поддержку и в дальнейшем натаскивать продавцов на человеческое общение с клиентами.
Но один момент все же не дает мне покоя. На людей спускают план, если он выполняется или перевыполняется, его задирают вверх, "чтобы была мотивация". Мотивация основная, естественно, на выполнение плана. Т.е. делает человек, допустим, на 10 миллионов в месяц продаж и получает 30% премии. Сделает 12, так в следующем месяце, чтобы получить 30% премии, придется делать 12.
Или, если у человека процент от сделок, то ему скажут, че-то ты парень много получаешь, давай-как тебе процент понизим.
Я не первый раз встречаюсь с этим, но это никак не уложится в моей голове до сих пор.
В моем бизнесе все отлично, просто увеличьте мне продажи.

P.S. Постоянно чувствую границу, когда малый, средний бизнес, в котором владелец относился к сотрудникам, как к людям, вырастает, и человек начинает воспринимать людей, на него работающих, как строку в бюджете расходов. По моим ощущениям, граница находится где-то на 100 миллионах долларов или на тысяче человек. Вопрос, который выносит владельца в 99% случаев: "Вы построили свой бизнес с нуля. Если бы вы управляли людьми по инструкциям, схемам, бюджетам и штатным расписаниям, как вы пытаетесь сделать сейчас, вам бы это удалось?"